Scènes du Vietnam

La « peur de décider » est ici un argument courant qui revient comme une sorte d’explication évidente. Tandis qu’un partenaire dans l’administration tardait à répondre à une de nos requêtes, je demande à une collègue ce qu’elle en pense : « Peut-être, me répond-elle, il n’ose pas. Peut-être, il a peur ! » Je m’enquiers alors de savoir de quoi il a peur : « A-t-il peur de son chef ? – C’est possible, me répond-elle, mais il a surtout peur que, peut-être, la décision pourra dans quelques temps lui être favorable ou non » [c'est moi qui souligne]. Une décision est vue naturellement à l’intérieur de son processus et elle anticipe sur le risque de rater de futures opportunités. Il ne faut se fermer aucune porte, dit-on chez nous. Récemment une historienne vietnamienne soulignait son optimisme : « Tout évolue selon une vitesse qui ne peut jamais satisfaire les passions humaines. » On retrouve cette capacité naurelle à percevoir les processus et les opportunités potentielles.

Cette logique est également présente dans le récent commentaire de Camille[1], citant une collègue vietnamienne qui se plaint de l’impatience d’un chef français : « Le chef s'énerve beaucoup quand nous répondons à ses questions, il nous coupe et demande une réponse directe, ou de juste répondre à la question. Il ne comprend pas que la réponse n'a pas de sens si on n'explique pas d'abord le contexte, ou les autres possibilités possibles. Par exemple, il s'énerve lorsqu'il demande au chauffeur si le rendez-vous est loin et que le chauffeur parle longtemps : mais le chauffeur lui donne en fait plusieurs possibilités. Par exemple le premier chemin est court mais il y a des travaux, le deuxième est plus long, et souvent il y a moins d'embouteillages. » On retrouve bien l’idée que l’on ne peut pas répondre sans voir la question dans « son contexte », c'est-à-dire en fait dans son futur, parmi « plusieurs autres possibilités possibles », en se demandant donc ce qui, « dans quelques temps », « pourra être favorable ou non ».

Inversement, aussi, nos interlocuteurs vietnamiens nous pressent parfois de décider sans tarder. Et l’argument s’inscrit alors exactement dans les mêmes logiques d’une anticipation des processus et des opportunités. Un haut responsable nous conseillait ainsi d’accélérer notre décision : « Il faut saisir cette occasion, nous explique-t-il, on pourrait la rater et ne jamais la retrouver. » Ainsi qu’il s’agisse de temporiser longuement ou au contraire de décider sans traîner, l’argument  s’appuie sur une même vision : anticiper les évolutions et profiter des opportunités.

Mais pour mieux comprendre, il faut lire les situations par comparaison culturelle. Les Français n’ignorent pas non plus la nécessité d’anticiper et de saisir les opportunités. Cependant ils inscrivent ces éléments dans une vision plus globale. Dans une image calculée du futur.

La réaction du « chef français » dont il est question ci-dessus pose un double problème.

A un premier niveau, le malentendu porte sur son attitude. Il « s’énerve beaucoup », ce qui est ressenti ici comme de la « méchanceté », i.e. un manque de respect, un manque de sentiment envers ses proches. Pour bien coopérer, il faut savoir s’inscrire dans une familiarité commune. De son côté, ce chef français n’a certainement pas l’idée d’agir avec « méchanceté ». Par son agacement légitime, il entend manifester qu’il ressent un manque de logique et de transparence. « S'énerver » signifie qu'il souhaite être entendu, que le point est sérieux : il veut montrer ce qu'il attend d’une attitude professionnelle.

A un second niveau, le malentendu porte sur la « bonne manière » d’agir attendue du collaborateur. Si le chef lui pose une question, c’est au nom d’une compétence qu’il a lui déléguée. Il attend que son collaborateur s’engage sur une prévision et sur un objectif. Naturellement le chef peut admettre que des imprévus gâchent la prévision et ne pas en tenir rigueur. Sauf à constater que les prévisions d’un collaborateur donné sont toujours erronées, trahissant un manque de capacité à prévoir ou à agir efficacement.

Un chef français s’attend bien sûr à ce que son collaborateur intègre les probables dans une sorte de calcul implicite, qui lui permettrait précisément d’annoncer son estimation – une image idéale du futur –, et sur laquelle il orienterait ses décisions. La réponse hésitante du collaborateur – énumérant le contexte et les possibles – lui donne au contraire l’impression d’un manque de capacité à prévoir et à se décider, voire d’un manque de transparence sur ses intentions. L’interprétation de ce chef français se situe donc par rapport à une autonomie de décision du collaborateur, par rapport à une vérité probable, et par rapport à des intentions d’agir.

De son côté, le collaborateur en énumérant les « possibilités possibles » entend montrer à la fois son sens de l’anticipation et sa loyauté par rapport à son supérieur. La nature de ses intentions n’est pas tant située en termes d’action – voire de décision autonome – que par rapport aux attentes de son supérieur. Il ne saurait affirmer avec fermeté une intention d’agir. D’une part, son action est supposée s’adapter au fil du processus réel et des opportunités. Elle n’est pas figée à partir d’une image initiale du futur. D’autre part, son action doit se mettre à la disposition de la volonté de son  chef.

 Ce sont deux conceptions bien différentes de la « bonne manière d’agir », qui se logent dans des détails infinitésimaux. Que nos partenaires vietnamiens n'osent pas donner une réponse, qu’ils nous pressent au contraire de saisir une opportunité qui ne repassera pas, ou encore qu’ils se refusent à nous donner une estimation claire du futur, nous avons souvent le sentiment de devoir travailler dans des processus constamment incertains.